Милан Лакхани, Konica Minolta: «Люди не идут за лидером, они идут за первым фолловером»

29.11.2019 Pavlov Developer

Милан Лакхани, Konica Minolta: «Люди не идут за лидером, они идут за первым фолловером»

29 Ноября, 2019,
14:00





1

Уже второй год подряд руководитель по стратегии и развитию бизнеса Европейского центра бизнес инноваций компании Konica Minolta (Business Innovation Center, BIC, Лондон) Милан Лакхани посещает Киев в качестве приглашенного спикера Киевского международного экономического форума (КМЭФ). В этом году он стал участником панели «Лидеры времен трансформации». Что означает трансформация для Konica Minolta, и какое место в глобальном инновационном пространстве занимает сегодня Украина? Об этом беседуем с Миланом в инновационном парке Unit.City. 

Какие стадии трансформации прошла Konica Minolta и где компания находится сейчас? Актуален ли для вас рецепт выживания на современном рынке в виде трансформации в IT-компанию?

Как вы знаете, общий «возраст» компании Konica Minolta приближается к отметке 150 лет. Это чрезвычайно насыщенная традициями организация с центром в Японии. К тому же, один из наших коньков – сфера печати, которая уже прочно заняла свое место в общей структуре потребления. Принтер должен просто работать, и когда он не работает, это вызывает дискомфорт. Казалось бы, с хорошим портфолио продуктов, которые к тому же отмечены многочисленными наградами, нет особой нужды в сервисах с добавленной стоимостью и движении от продуктовой компании к организации, предоставляющей IT-сервисы.

Милан Лакхани, Konica Minolta: «Люди не идут за лидером, они идут за первым фолловером»
Милан Лакхани во время панели «Лидеры времен трансформаций», КМЕФ 2019

Но мы смотрим вперед, и большая удача в том, что наш топ-менеджмент инвестирует в будущее Konica Minolta. Возможно потому, что недостаточно просто добавить бизнес-ориентированные сервисы к решениям по управлению печатью. Необходимо ответить на вопрос – где Konica Minolta будет в 2025-м, 2030-м году? Мы как организация должны одинаково владеть двумя руками – и исследовать, и эксплуатировать.

Поэтому и появился центр бизнес инноваций?

Именно. Я пришел в Konica Minolta в 2014-м, как раз в подразделение под названием Business Innovation Center (BIC). Это часть европейской команды, центр основан и спонсируется топ-менеджментом компании, что лишний раз показывает серьезность инвестиций. В то время как многие компании заявляют о добавленной ценности, клиентоцентризме, инновационности, часто за этим скрывается просто R&D или новая интеллектуальная собственность. Мы же организовали пять BIC-ов в США, Европе, Японии, Китае и Сингапуре для всего Азиатско-Тихоокеанского региона, преследуя две основных цели. Первая – создавать новые продукты и сервисы, которые находятся за рамками нашего основного бизнеса. И вторая, которую чаще всего воспринимают несерьезно – культурная трансформация. Инвестирование в эти подразделения имело целью создать будущие бизнесы для корпорации.

Что касается цифровой трансформации, по моему убеждению, ее «цифровая» часть в классическом понимании в компании завершилась 2-3 года назад. Оценивая проделанную работу, я вижу в целом масштабную трансформацию бизнеса, одним столпом которой является цифровая трансформация, вторым – культурная.

То есть, трансформация мировоззрения?

Лично для меня, трансформация — это пирамида, где на нижнем уровне находится инкрементальная трансформация. На этом уровне все говорят о цифровизации процессов как о цифровой трансформации, но на самом деле это обычный путь развития для любого бизнеса. Второй уровень, который в действительности стартует транформацию, это влияние на вашу бизнес-модель. Как продавать решения вместо продуктов, как перейти от клиентоцентричности к человекоцентричности? Здесь фокус смещается от клиентов и организаций на уровень человека. Но самый влиятельный, третий тип транформации – прорывная (disruptive). Представьте, что гусеница инкрементально улучшает свои навыки. Она просто начинается ползти быстрее. Но когда происходит прорыв кокона, она превращается во что-то совершенно новое. Это и есть наша философия на пути к превращению в IT-сервисную организацию.

Откуда берут начало инновации в компании Konica Minolta?

В 2015-м году, основываясь на идее коллеги из HR-подразделения, мы запустили программу технологических инноваций, чтобы не только стимулировать инновации, но и находить будущих новаторов внутри компании. Программа работает каждый год по 6 месяцев и собирает 50-55 человек разных культур и национальностей. Сейчас они представляют 18 разных стран мира. В формате рабочей группы они работают над вызовами, которые задает команда лидеров, 10% своего времени уделяют задачам построения платформ, новых продуктов, прототипированию решений. И готовятся представить их на финальном этапе в Германии. Там вся команда встречается со старшим управленческим составом и показывает то, над чем они работали последние 6 месяцев. В этом году финал проходил 21 ноября и приятно отметить, что среди победителей инновационной программы есть и представители украинского офиса Konica Minolta.

Задача участников этой программы – создание идей с нуля?

Не совсем. Например, в недалеком прошлом были очерчены вызовы, связанные с блокчейном, как можно обойти вниманием эту тему? Также темы, касающиеся дополненной реальности или безопасности… Все это разнообразит наше мышление. Некоторые задачи направлены на решение проблемы конкретного клиента, и это здорово, поскольку программа может объединить разные способы мышления в его пользу. Все идеи, которые рождаются в программе, могут потенциально стать новыми бизнесами для организации. В прошлом году мы получили президентскую награду, таким образом была признана роль культурной трансформации и ценность совместной работы команд, разбросанных по всей Европе и миру.

Милан Лакхани, Konica Minolta: «Люди не идут за лидером, они идут за первым фолловером»

Не боитесь так вырастить специалистов, которые затем покинут компанию?

Вспомните, что сказал Ричард Брэнсон: «Заботьтесь о людях. И обучайте их». Новые знания специалистов, которых мы тренируем в программе, возвращаются и распространяются в их командах на местах. Это похоже на круги на воде, сетевой эффект. Мы хотим, чтобы людей полностью захватил этот момент, чтобы он заводил, заряжал их энергией инноваций. Если же они в итоге уходят, проведя годы в компании, не достигнув пика и не найдя других возможностей, сомневаюсь, что это происходит естественным образом. Потому что людей настолько воодушевляют эти инновации… Ведь они видят их результаты на деле, а не только в слайдах презентаций.

Какие результаты, можете привести примеры?

Как ни странно, многие продолжают думать о Konica Minolta как о производителе фотокамер, хотя этот бизнес мы продали уже более 10 лет назад. Но если убрать всю мишуру, в фокусе всегда оптические технологии и работа с изображениями, где у нас очень мощная база. Например, наша команда в сотрудничестве с коллегами из Японии разработала AIRe Lens смарт-очки для Индустрии 4.0. Используя голографические элементы, они проецируют перед глазами пользователя изображение в масштабе 42-дюймового HD-дисплея, и оснащены фронтальной HD-камерой для удаленной связи. Удобный формат монокуляра весом всего 35 г, что здорово снижает утомляемость, выносная батарея на 7 часов работы. Использование таких очков старшим рабочим составом при работе с младшими сотрудниками, позволяет существенно сократить время на менторство (на 90%) и снизить выбросы двуокиси углерода, в соответствии с целями устойчивого развития ООН. Это партнерский проект с Siemens, который мы сейчас масштабируем в Европе. И аппаратное, и программное обеспечение здесь создано Konica Minolta. 

Второе клише относительно Konica Minolta – печать. Окей, как мы можем оживить отпечаток, напечатать эмоции? Для этого мы разработали свою AR-платформу genARate, которая позволяет добавить третье измерение, новую ценность и информативность печатным материалам. Также мы работаем над позиционированием объектов в трехмерном пространстве, чтобы создавать решения для печати, максимально вписывающиеся в обстановку. Это решение также сейчас масштабируется в Европе. И наша команда в Украине работает над решениями из области дополненной реальности.

Это лишь два примера. На самом деле идей в BIC уже создано и уроков усвоено намного больше. В будущем мы преимущественно смотрим на сенсорные и оптические решения, в частности, на их применение в робототехнике.

Милан Лакхани, Konica Minolta: «Люди не идут за лидером, они идут за первым фолловером»
Решения BIC: AIRe Lens и genARate – дополненная реальность без кода

Как скоро новый сотрудник компании начинает участвовать в инновационном процессе?

Нужно понимать, что есть бизнес Konica Minolta, а есть бизнес наших клиентов. И все инновации строятся вокруг этого. Когда кто-то присоединяется к команде, его вовлеченность в инновации зависит от той части бизнеса, в которой он находится. В целом, сотрудники активно участвуют в сообществах внутренней соцсети компании, делятся знаниями, и каждый год в январе-феврале мы проводим рекрутинг в BIC. 

Мне по душе, что одной из моих главных задач в компании стало создание института инноваций. И сегодня мы видим, как представители различных подразделений создают новые разработки и подходы. И это часть нашей общей трансформации.

Милан Лакхани, Konica Minolta: «Люди не идут за лидером, они идут за первым фолловером»

Близок ли вам платформенный и сервисный подход к инновациям? 

Очень близок. Многие компании создают платформы идей (ideation platforms) для сбора, продвижения и поощрения новаторской деятельности. Мы также разработали такую платформу, выявили множество особенностей: что работает, а что нет, с культурной точки зрения. Например, что может скорее подтолкнуть человека к продвижению своих идей – ваучер на 50 евро или упоминание старшим менеджером во внутренней новостной рассылке – «вот он придумал, и мы сейчас эту идею разрабатываем»? Последнее гораздо важнее для людей с точки зрения жизненной ценности. 

Насколько важна роль интеллектуальной собственности для начинающей компании, ее место в процессе инноваций?

ИС суперважна с точки зрения доверия к компании, начальной оценки вас как организации. Для начинающего свой путь проекта этот вопрос непрост тем, что даже если у вас в руках что-то уникальное, должно пройти определенное время после заявки до момента, когда вы получите патент. Поэтому мой совет – подавайте заявку как можно раньше. Делайте патентный поиск, соблюдайте конфиденциальность. И, если уверены в уникальности – подавайтесь. Отдельный интересный сегмент ИС – в торговых марках. Если вы хотите создать бренд на будущее с определенными ассоциациями, либо торговую марку для обозначения уникальности, всегда имейте в голове как можно более широкую картину, чего вы хотите достичь. И если ТМ позволяет это сделать, позволяет стартапу выделиться, выглядеть значимо, круто и весело, регистрируйте. 

Кстати, если в процессе разработки вы чувствуете, что создали что-то патентоспособное, убедитесь что подали заявку перед тем, как тем или иным образом это будет представлено публично. Я это настоятельно рекомендую.

Какой вы видите свою персональную миссию в компании и какие ставите цели? 

Со стратегической точки зрения я вижу свою роль в помощи команде при выборе направления. С точки зрения роста компании, это помощь в развитии новых бизнесов, управление талантами, поиск новаторов, которые станут движущей силой компании. Кроме того, поддержка общей стратегии компании по трансформации. Важная часть моих задач связана с коммуникациями и маркетингом, для меня важно представлять организацию и доносить людям, кем мы являемся и куда идем. Приглашать идти вместе с нами в коллаборации, партнерстве. Если изначально моя роль состояла в создании института инноваций, то сейчас это гарантирование того, что мы создаем лучшие продукты и сервисы. И постоянно укрепляем культурную трансформацию.

Каким вы видите сегодня место Украины в глобальном инновационном пространстве?

Одной из тем обсуждения в прошлом году на КМЭФ было развитие талантов в Украине. Как мы можем создать среду, экосистему для развития талантов, и как достичь того, чтобы после развития они не покинули Украину? Когда я говорю об Украине с коллегами и друзьями, отмечаю, что вы имеете определенный вес с технологической точки зрения, особенно в сфере разработки ПО. Это вполне может послужить хуком для создания и продвижения бренда страны, связанного с IT и AI. Создание экосистемы, о которой я говорил выше – то, чего не хватало Украине, особенно ввиду политической нестабильности, страха безвозвратной потери инвестированных денег и времени. Имея такую объединенную экосистему, с политической точки зрения, с централизованным видением инвестиций в R&D, создания интеллектуальной собственности на уровне Украины, можно привлечь к процессу многие известные корпорации. 

Приятно видеть, что с прошлого года есть продвижение в этом направлении. Например, сейчас мы беседуем в Unit.City, и это феноменально, что видение начинает воплощаться. Ведь мой посыл в прошлом году на КМЭФ был – создать хаб, который приглашает и дает признание талантам в сфере разработки ПО и сделать его частью экосистемы. Это учреждение фантастически важно, потому что может стать основой для запуска трансформации для Украины, чтобы ее распознавали как ключевой источник развития талантов на европейском и мировом уровне.

С другой стороны, необходимо удостовериться, что экосистема действительно объединена. Этот процесс займет некоторое время. Заставить поверить в себя Европу и мир можно благодаря успехам, которые обязательно придут. А также, имея внутреннюю убежденность, что стоит развиваться и оставаться в Украине, либо работать за пределами Украины, но в украинской компании.

Построения такой экосистемы достаточно для притока инвестиций?

Хороший пример для меня – Израиль, где я побывал в этом году в рамках стартап-тура. Необходимо стартапное мышление на всех уровнях, феномен, который так хорошо виден там. Думать не только об идее, инвестировании в нее, но и об итоге. Здесь в Украине стартапы прежде всего хотят инвестиций, роста. Но что на выходе? Нужен сдвиг в мышлении: как мы должны привлечь инвесторов, какие инвестиции мы хотим привлечь, какие диалоги нам нужны и с кем именно? А при масштабировании возникнут совершенно другие вопросы. Поэтому мне и нравится пример Израиля, где все это уже реализовано. Также у Великобритании очень сильное представительство в инновациях с позиций правительственной стратегии. А в Японии работает программа Общество 5.0, которая дает очень интересный взгляд на воспитание будущих поколений новаторов. Такие инициативы важны, они привлекают инвестиции. У Украины есть потенциал, требуется инфраструктура чтобы его реализовать. В Unit.City один из примеров, как это можно начать делать. Где еще в Европе в больших городах такое можно увидеть? Практически нигде, это новый город в городе, созданный с нуля. Это сильно отличается от того минимального представления об Украине, которое я получил в прошлом году. 

Вторая необходимая вещь – вера. Потому что при сильной вере ты создаешь движение. Люди не идут за лидером, они идут за первым фолловером. Люди не становятся лидерами, если у них нет последователей. Здесь я вижу сильную команду, готовность к ведению общего бизнеса, языковую прозрачность в бизнес-среде. Как и вы, я чувствую здесь энергию, эмоции. Это тоже очень важно.

Когда ты собираешь команду из разных умов, культур, результат напрямую зависит от их смешения. И в таких дисциплинах как разработка ПО, нужен микс навыков, стратегических, операционных, академических знаний. Поэтому у нас в BIC, кроме IT-специалистов работают физики, ученые. Единая команда формирует общий сильный образ мышления.

Милан Лакхани, Konica Minolta: «Люди не идут за лидером, они идут за первым фолловером»

Что последует за цифровой трансформацией? К чему готовится Konica Minolta?

У цифровой трансформации нет конечной даты. Для меня это нечто противоположное. Мы хотим постоянно эволюционировать. Konica Minolta начала трансформацию в 2014-м и идет трехлетними циклами, «шинка», что означает «эволюция». Мы идем от трансформации к эволюции, реализуя видение будущего этой эволюции в виде новых продуктов и сервисов.

Источник